Agile Coaching / Mentorlus / Projektijuhtimine
Näidisjuhtumid praktikast
Ettevõttes agiilsete põhimõtete juurutamine
Agiilne transformatsioon
Ettevõttes esines mitmeid probleemkohti, sealhulgas valmimata arendusprojektid, läbipaistmatud protsessid ning pikk ooteaeg ideest valmimiseni. Juhtkond soovis saada ülevaadet projektide hetkeseisust ja erakorraliste teemade lisandumisel oli keeruline kiiresti reageerida.
Kasutusel oli Waterfall metoodika 6-kuu kuni aastaste tsüklitena (olenes projektist), puudus läbipaistvus ja meetrika, et teha andmepõhiseid otsuseid.
Muudatused, mida tegime:
-
Partneri leidmisel hankes sai määravaks madalama hinna asemel pakutava tiimi eelnevad kogemused agiilses maailmas ja oskused rakendada Scrum-metoodikat. Teiseks kriteeriumiks oli väärtustloova töötunni hind.
-
Kõigi protsessi osapoolte koolitamine Scrum-metoodikast ja selle igapäevane rakendamine.
-
Paindlikult pidevalt tekkivatele kitsaskohtadele lahenduste leidmine, mis aitasid meil õppida ja uute kogemuste omandamisel muudatusi teha.
-
ideest kliendini protsessi väljatöötamine,
-
pidev õppimisprotsess ja katsetamine (eksperimenteerimistest õppimine ja pidevate parenduste tegemine),
-
kommunikatsioon kõigi osapoolte vahel,
-
Scrum-tseremooniate korraldamine ja nende sisukamaks muutmine (Lean, Kaizen).
-
-
Vastupanuga toimetulek - kaasamine, koolitamine, selgitamine jne.
Kokkuvõte: 1-aastaga lõime eduka pilootprojekti, mis toimis täielikult agiilsetel printsiipidel ja rakendas Scrum-metoodikat. Rahulolu kasvas, sest saadi pidevat tagasisidet ja tekkis ülevaade hetkeseisust. Meetrikast tulenev läbipaistvus toetas usalduse tekkimist erinevate osapoolte vahel. Samuti tööde tükeldamise, hindamiste ja prioriseerimise abil (andis võimaluse mõõta tiimi arenduskiirust) sai paremini planeerida järgnevaid sprinte. Partnertiim toimetas iseorganiseeruvalt ja väärtustloovalt (olid selged kokkulepped). Koostöö erinevate osapoolte vahel oli avatud ja eesmärgipärane.
Mitme erineva ettevõtte koostöö ühise eesmärgi suunas
Fikseeritud aja ja eelarvega projekti vedamine
Keeruline projekt, kus äriline tellija oli Euroopa Komisjon ning arendaja oli Eesti Välisministeeriumi poolt partnertiim, mis koosnes neljast erinevast ettevõttest. Skoop oli kokku leppimata, arenduspartnerid erineva kulutuuriga ettevõtetest ja erineva kogemusega (samuti erinevas ajavööndis), eelarve ja arenduste valmimise aeg oli fikseeritud.
Mis tõid projekti edu:
-
Agiilsete põhimõtete rakendamine (läbipaistvuse loomine, töötamise kokkulepped, nädalased sprindid, iga kahe nädala tagant demod ärilise tellijaga, pidev tagasisidestamine ja õppimine ning protsessi muutmine paindlikult, et suudaksime 6-kuuga saavutada seatud eesmärgi).
-
Skoobis olevate teemade tükeldamine, mahuhinnangute andmine ja prioriseerimine.
-
Pidev suure pildi hoidmine ja tihe kommunikatsioon kõigi osapoolte vahel.
-
Iganädalaselt tuli teha kiireid otsuseid ja olla paindlik. Eelmistest kogemustest õppimine oli väga olulise tähtsusega kiirete otsuste langetamisel.
-
Pidevalt tulid uued nõudmised, regulatsioonid jm, siis agiilne lähenemine oli selle projekti edukuse võti.
Kokkuvõte: 6-kuuga valmis rahvusvaheline veebiplatvorm, et toetada Euroopa Liidu partnerriikide jõudmist Säästva Arengu eesmärkideni ning ehitada kaasavaid ja jätkusuutlikke ühiskondi.
Vaata ise lähemalt: https://team-europe-partners.network.europa.eu/home
Läbipaistvuse tekitamine kogu ettevõttes
Arendusprotsessi optimeerimine - kitsaskohtade kaardistus ja lahendused
Ettevõttes oli juba rakendatud SAFe (Scaled Agile Framework) metoodika kõrgemal tasemel ning tiImid kasutasid oma protsessides Scrumi ja Kanbani segu. See võimaldas igal tiimil leida optimaalseima töötamisviisi, et kiiresti väärtust luua. Juba toimiv läbipaistvus tegevustes ja meetrikad võimaldasid juhtidel saada portfelli tasemel suuremat ülevaadet ning igal tiimil oli oma sisuline ülevaade, mida pidevalt sprintides jälgiti ja parendati. Protsess toimis juba mõned aastad ja nähti vajadust protsessi parendada ning lihtsustada. Koostöö eesmärk oli kitsaskohtade kaardistamine ja lahenduste väljapakkumine.
-
Kasutades Miro board´i (osad inimesed tiimist töötasid kaugelt) ja erinevaid töötubasid kaardistasime peamised kitsaskohad ja leidsime nende juurpõhjused. Juurpõhjuste analüüsimisel kasutasime 5miksi meetodit, mis võimaldas süveneda probleemide algpõhjustesse. Meie eesmärk oli lihtsustada protsessi, seega lähenemise sellele samm- sammult, et mitte skoopi liiga suureks paisutada ja jõuda konkreetsema tulemuseni.
-
Leitud juurpõhjused valideerisime ja need said juhtivtiimi poolt prioriteedid. Kolme kõige olulisema põhjusega hakkasime süvitsi tegelema.
-
Äri- ja IT osapooltelt sai kogutud ootused teisele poolele, mis aitasid kogu protsessist teadlikkust tõsta ja pakkusid lahendusi.
-
Oluline oli kaasata kõik protsessis osalevad osapooled ning tagada nendevaheline pidev kommunikatsioon. Töötubades leidsime prioriteetsematele kitsaskohtadele lahedused, mida järk-järgult juurutama asuda.
-
Meetrikate täpsustamine ja parendamine aitas mõista, kas loodud lahendused töötavad või tuleb neid uuesti paindlikult täiendada, et juurprobleemi lahendada.
Kokkuvõttes tegi ettevõte muudatusi protsessi lihtsustades, optimeerides, läbipaistvust suurendades nt ajalogimise täpsustamisega, et paremini mõista ja osata planeerida. Dokumentatsioon sai kirjutatud lihtsamaks ja arusaadavamaks, seeläbi kasvas teadlikkus kogu protsessist. Meetrikad said täpsustatud ja juurde lisatud juhtkonna tasemele, mis toetas andmepõhiste otsuste tegemist. Suurema initsiatiivina sai rakendatud paindlikkus tiimide vahel, mis omakorda toetas fookuse hoidmist, et arendustiimid panustaksid ettevõtte suuremate eesmärkide elluviimisele.
Uue äri ja IT koostöö struktuuri loomine
Uue IT struktuuri loomine
Olemasolev ettevõtte struktuur ei toetanud enam paindlikku ja kiiret arendusprotsessi, seega oli vaja leida uus lahendus.
Pärast kitsaskohtade ja ootuste kaardistamist töötasime välja kolm erinevat mudelit, mille alusel on võimalik luua uus IT organisatsiooni struktuur - eesmärgiga äri ja IT koostöö tugevdamine, lihtsustamine ning ideest kliendini protsessi kiirendamine.
Tegevused, mida tegime:
-
Joonistasime kogu protsessi koos rollide ja vastutustega (Miro)
-
Leidsime protsessist ja ettevõtte struktuurist liigset keerukust lisavad kohad ja hetke takistused
-
Töötoas kaardistasime protsessis erinevate osapoolte ootused
-
Töötasime välja kolm erinevat struktuurimudelit:
-
agiilne ja senisest lihtsam lahendus, kus on tagatud läbipaistvus ja paindlikkus
-
korporatsiooni struktuurile toetuv lahendus
-
ettevõtte eesmärkidest lähtuv lahendus
-
Kõik väljatöötatud lahendused püüdsid arvesse võtta kogutud osapoolte ootusi ja leevendada olemasolevaid kitsaskohti.
Tiimi mentordamine Scrum metoodika kasutuselevõtmisel
Tiimi toetamine SAFe ja Scrum metoodika kasutuselevõtmisel
Ettevõte soovis liita veel ühe tiimi SAFe (Scaled Agile Framework) ARTi (Agile Release Train), kuid seni ei olnud see tiimiliikmete vastupanu tõttu õnnestunud. Minu eesmärk oli aidata leevendada vastupanu, laiendada tiimi teadmisi Scrum ja SAFe metoodikatest, fasiliteerida Scrum kohtumisi ja juurutada agiilseid väärtusi.
-
Usalduslikud suhted tiimiliikmetega (mõni nädal tiimiga koos toimetamist, et mõista nende vajadusi ja väljakutseid)
-
Parenduskohtade kaardistamine ning järk-järgult nende peegeldamine tiimile läbi meetrikate ja erinevate juhtumite.
-
Üks-kaks parendust korraga töös. Pidev pisikeste tsüklitega koolitamine ja igapäevane toetamine.
Kokkuvõte: 6-kuuga toimetas tiim samade väärtuspõhimõtete ja protsessidega, mis ülejäänud tiimid samas ARTis, koostöö teiste tiimidega oli läbipaistvam ja paranes märgatavalt. Tööde tükeldamine, hindamine, prioriseerimine ja teostamine muutusid tõhusamaks. Vastutused olid selgemad, mis lihtsustas kogu protsessi. Tiimitöö oli efektiivsem ning tiim oli teadlik oma tugevustest ja oskas ka nõrkustega arvestada.
Koos oleme tugevamad!
Koostöös leiame uusi võimalusi ja saavutame suurepäraseid tulemusi!
Rollipõhine kompetentside kasvatamine
Mitu erinevat lahendust rollipõhiselt kompetentside tõstmiseks:
1. Ettevõte soovis tõsta tooteomanike teadlikkust ning parimaks lahenduseks olid individuaalsed mentor-coachingu sessioonid. Toetasin ettevõtet pool aastat ja selle tulemusena kasvas teadlikkus agiilsetest praktikatest ja võimalustest oma tiimi protsesse optimeerida. Samuti kasvas inimeste teadlikkus iseendast - enda juhtimisest, planeerimisest, konfliktide lahendamisest jne.
Tagasiside oli, et tänu toetusele paranes koostöö erinevate osapoolte vahel, läbipaistvus kasvas, eesmärgid said selgemaks, inimesed olid motiveeritumad ja teadlikumad ning oskasid oma igapäevase töö parendamiseks paremaid lahendusi välja pakkuda.
2. Ettevõte soovis, et tooteomanikud teeksid vastavalt SAFele oma äridemo efektiivsemalt ja kaasakiskuvamalt, tagades sellega äri tähelepanu ja ühtlasi info jagamise ühesed mängureeglid.
Minu rolliks oli toetada töötubade ja retrospektiivide fasiliteerimisega. Koostöös muutsime demod lihtsamaks, selgemate kokkulepetega ja ärile arusaadavamaks. Protsessi tulemusel paranes tooteomanike võimekus esitleda ärilisi arendusi terviklikumalt ning tekkis omavaheline tagasisidestamine ja äri tellijad andsid kohtumistel tiimidele väärtuslikku tagasisidet.
3. Ettevõte soovis suurendada Scrum Masterite ja tooteomanike teadlikkust ning motivatsiooni oma töös. Eesmärk oli julgustada neid omavahel kogemusi jagama ning seeläbi oma oskusi ja teadmisi kasvatama (praktiliste kogemuste jagamise kohtumised, mida varasemalt oli proovitud, ei hakanud tööle).
Korraldasime kovisiooni kohtumised rollipõhiselt, kus iga kord arutasime konkreetset juhtumit nende tööst. Tagasiside kohtumistele oli positiivne - osalejad tundsid end kuulduna, said kaasa mõelda, jagada uusi ideid ja lahendusi oma väljakutsetele, katsetada erinevaid metoodikaid jne. Kõik grupis osalenud mainisid suuremat motivatsiooni oma igapäevatöö tegemisel.